2016年1月アーカイブ

「城塞」中巻は、上巻には影も形も表さなかった真田昌幸・幸村親子の登場から始まる。

大河ドラマでも「真田丸」が取り上げられているが、やはり大坂の陣のスターは真田幸村であろう。

巻中、真田幸村をドン・キホーテになぞらえる文学史的記述があり、大いに興味をそそられたが、まさに言い得たりとの感を持った。

司馬氏の言うとおり、中世において日本はドン・キホーテの様な一時代の終わりを告げる文学を持たなかったが、

真田幸村という実人物をして時代の終わりを告げさせるところが面白いと思った。まさに、快男児といった風である。

中巻は、真田幸村の九度山脱出に始まり、大坂に参集する武将の列伝が語られ、

大坂冬の陣の経過が東西の人間模様と共に語られるものとなっている。

最後は大坂冬の陣の講和が成り、世に有名な大阪城の堀が埋められ、裸城になる場面で終わっている。

僕は豊臣秀吉贔屓で昔から徳川家康は好きではなかったが、城塞を読むとその悪辣非道ぶりにあきれるばかりである。

大坂冬の陣を眺めていると、やはり誰もが思うであろう、真田幸村が大坂方の総大将になり指揮を取らせていたら、

と言った「たられば」が浮かんできてしまう。

「城塞」を含む大阪冬の陣・夏の陣の物語は、大会社の倒産物語に似て示唆に富む。

真田幸村や後藤又兵衛のような有能な営業部長クラスがいても、秀頼社長がお飾りであったり、淀君のようなヒステリーがいたり、

大野修理治長のように危機意識は持っていてもトップの意見を忖度ばかりしているような専務取締役がいては

どうにもならない事が再認識できる。

幹部クラスが無能である分、現場の有能さ清々しさが引き立つ構成となっており、

それ故に大坂方没落のやるせなさが身にしみてくるのである。

中巻で驚くのは、やはり凡庸だと思っていた豊臣秀頼が以外にも有能ぶりを示す一端が垣間見える部分である。

大阪城の奥の奥で育っていたら凡庸のままであったが、大坂の陣という未曽有の危機におよび、

今まで会う事も無かった後藤又兵衛、真田幸村といった人物に出会う事で才能が開花していく部分は清新の気をもたらす。

ここでもやはり、危ない会社の見分け方ではないが、社長が現場へ行く事の重要性、社長が現場の意見を聴く事の重要性を

学ばせてくれる。

組織がしっかりしていて、取締役等の社長の取りまきが現場の意見をよく聞き、経営判断に資する情報をトップにもたらせていれば、

社長自身が頻繁に現場に行く必要は無いであろう。

さて、次巻はついに大阪城落城、倒産の時を迎える。

倒産におよび社長、取締役、現場がどのような人間模様を見せるのか楽しみである。

司馬遼太郎　「城塞」（上・中・下巻）

毎年、新しい大河ドラマが始まると、その人物にちなんだ歴史小説を読んでいる。

今年は「真田丸」開始に合わせて司馬遼太郎著の「城塞」（新潮文庫）を読むことにした。

上・中・下巻に分かれており、現在上巻を読んだところだが、まだ真田幸村は表れていない（笑）。

上巻では千姫輿入れから、徳川家康と豊臣秀頼の二条城会見を経て、鐘銘事件により江戸と大坂の戦が決定的となり、

片桐且元が出奔するまでが描かれている。

その間、大坂方として加藤清正、福島正則、大野治長らの武将が描かれるが、ついに真田幸村は出てこなかった。

まだ九度山に幽閉されているからだが、この「城塞」でどのように幸村が描かれるかが楽しみである。

そのようななか、大坂方には人なし、との描かれ方が激しく、

読んでいてもこれでは戦をする前から勝敗は決まっていたとの感がぬぐえないものとなっている。

この本をよんで、「小幡勘兵衛」なる人物を初めて知ったが、非常に魅力的な人物として描かれている。

実はこの武将は徳川型の間諜であることが分かっているのだが、大坂冬の陣が始まる中で、

どのような働きをするのか非常に楽しみである。

大野治長はこれまで愚将だと思っていたが、以外にもこの本では有能な人物として描かれていた事に驚いた。

大坂方に人なし、との中で大野治長以外に有能な人物がおらず際立った部分もあると思う。

片桐且元は裏切り者であり、秀頼、淀君が潜んでいる場を関東方に耳打ちし大砲を打ち込ませたゲス野郎だと思っていましたが、

これはこの本でもその通りでした（笑）。

ただ、じっくり読んでみると、且元は且元で色々と骨折りしていたことが分かった。

特に方広寺鐘銘事件での大阪と駿府の間で右往左往する姿には同情を禁じ得なかった。

大坂は女の城として描かれていたが、感情的な人物の元でオロオロする姿には憐れみを感じる。が、結局は裏切り者である。

SMAP解散騒動に擬した「真田丸」人物相関図

（戯言故お怒りめさるな（笑））

その他、つぶれゆく豊臣家に対し、かつて恩を受けた各武将が離れていく様は、倒産寸前の会社を見る様でやるせないものがある。

今後、大坂方は倒産まっしぐらになっていく訳だが、そのなかで様々な武将がどのような行動をとるのかが楽しみである。

大阪城落城の物語は、倒産会社の内情を鑑みる上で最良のテキストであろう。

明けましておめでとうございます。

「ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー　2016年2月号」は、僕らコンサルタントにとって耳が痛くもあり、

非常に為になる内容が盛りだくさんでした。

雑誌の中の「アドバイスの科学：与える技術・受ける技術」と題された記事が非常に勉強になったのでレポートします。

１．助言はなぜ一般に考えられているより難しいのか

何を求められているかを知る（ハーバードビジネスレビュー2016年2月号）

・助言を求める際の落とし穴

（１）「答えはわかっている」と思い込む

　　形だけ、あるいは手間を省くだけに助言を求めれば、先方はそれを察する

（２）相談する相手を間違える

　　親しさ、頼みやすさ、温和な人柄などは、安心や大きな信頼につながるが、

　　助言の中身が優れているかどうかとは無関係

　　・どの分野の見識が役立つか

　　・誰なら類似の問題を解決したことがあるか

　　・最も関連性の高い知識を持つのは誰か

　　・一番の経験者は誰か

（３）問題のとらえ方が甘い

　　コミュニケーションが稚拙なことにより相手との相互理解に至らないことにより、

　　問題の本質を把握する事が難しくなる。

（４）助言を軽んじる

　　自己中心バイアスに陥り、助言を何度も聞き流していると、不振や反感を招く

　　地位の高いものは助言の3分の2を無視する。

（５）助言の価値を見誤る

　　助言を受けた者の大半は内容の良し悪しを適切に判断できない

　　自信を持って授けてくれた助言をありがたがる

　　常識と異なる助言、頻繁に意見が食い違う相手からの助言は的外れだと受け止めがち

・助言を授ける際の注意点

（１）余計な世話を焼く

　　頼まれてもいないのに助言をする

　　適任でないのに口をはさむ

　　根拠のない助言を気軽にする

　　余計な助言を一度しただけでも、たちどころに評判は落ちる

（２）問題の本質をとらえ損なう

　　助言者は解決すべき問題をはっきり理解するため、情報収集に努めなくてはならない

　　失敗例１、過去に直面した課題に似ていると思い込み、早計に判断を下す

　　失敗例２、助言を求めるものは歪んだ説明をすることを忘れてしまう

　　専門家は面目を保つため、基本的な質問をして問題を掘り下げる事を避けてしまう

（３）自己本位の助言をする

　　「自分だったらこう対応する」という視点からアドバイスしてしまう

　　助言を求める側の感情、状況認識、選択肢の理解度を考慮していない

　　相手にとって現実的ではない逸話や経験を話してしまいかねない

（４）助言内容をうまく伝えない

　　誤解を招く曖昧な提案をしてしまう

　　専門的な業界用語や理解しづらい言葉や表現を使ってしまう

　　あらこれ並べ挙げて相手を困惑させてしまう

（５）後の対応を誤る

　　自分の意見が受け入れられず、感情を害し対話を打ち切ってしまう

　　助言を受ける側が誰か一人の意見だけをもとに行動する例は希である

　　助言する側は、相手のこうした反応を貴重な情報としてくみ取りながら話をするべき

２．助言をめぐるベストプラクティス

助言の各段階における留意点

（１）第一段階：適任者を見つける

　　自分用の助言者リストを作成しておく

　　リスト作成の際は、「優れた判断を下し、秘密を守ってくれる」ことが前提条件

　　その他、強み、経験、視点等多様性のある人をリストアップする

　　助言を求めるものの利益を本心から願い、厳しい意見を述べる事もいとわない人

　　相談相手を選ぶ際は、どのような理由で何をしてほしいのかをはっきりさせる

　　参照：「助言者が果たし得る役割」

　　「助言をもらう相手を選ぶのは、助言内容を選ぶことに等しい」

こちらの欠点や限界を補い、不安に応えられるだけの経験、専門性、知識基盤を備えた相手を見つけること

助言者を選ぶときに、信用、好感度、友情、こちらの考えを補強してくれるかどうかなどに主眼を置くのは避けるべき

　　自分が助言を求められたら「自分は本当に適任だろうか」と胸に手を当ててみる

　　助言を求めてきた相手に、なぜ自分に白羽の矢を当てたか尋ねてみる

助言者が果たしうる役割（ハーバードビジネスレビュー2016年2月号）

（２）第二段階：共通の理解を得る

　　状況、問題、希望等の情報を過不足なく助言者に伝える

　　助言の良し悪しは、人物や組織の実態をどれだけ詳しくつかんでいるかに左右される

　　胸襟を開いて効率よく話ができる環境づくりをする

　　助言者は、相手の話をできるだけさえぎらずに傾聴し、判断を控える

　　「この点についてどう感じていますか」等自由回答式の問いを投げかける

　　こりにより、心理的な壁を取り払い、本音を明らかにし、問題の本質にたどり着く

　　＝「概略を知るための質問」

　　助言者は忍耐強く質問を重ね、全体像を掴んでから適切な助言を考え付く

　　相手の利害と目的を探り当て、組織のそれと比べてみる

十分な情報を集め、「どういった役割をはたすべきか」という大切な点につき意見を合わせる

助言の各段階における留意点：第一段階～第二段階（ハーバードビジネスレビュー2016年2月号）

（３）第三段階：複数の選択肢を抽出する

　　多様な選択肢があると意思決定の質が劇的に高まる

　　分析や探究を心がけて複数の選択肢を見つけ、比較検討する

各選択肢の費用と効果、論拠、状況への適合性、アイデアの実行に向けた戦術、想定される影響、

備えるべき事態等につき選択肢の中身を精査する

　　助言する者は運転の仕方を教えるつもりになると良い

　　目的は相手が独力で行動をおこせるよう後押しをすること

　　「進路は助言者ではなく本人が自分で見つけるべき」

　　どういった原則をもとに助言を行っているかを伝える

　　参考にした経験や類似の経験を紹介する

　　自分の思考プロセス、先入観は何かを明確にする

　　「私の意見のどこがおかしいだろうか」と単調直入に聞いてみる

（４）第四段階：選択肢を一つに絞る

　　確証バイアスに囚われ、誤った理屈により安易な道を選ばない

　　除外した選択肢、あまり考慮しなかった選択肢について考え直す

　　この段階でも第二、第三の助言者に意見を聞いてみる

　　二人の助言者に当たれば、複数の人から助言をもらうメリットの大半は得られる

　　どれだけ急を要しても、もっとも単純で手軽な解決策に飛びつきたい衝動を抑える

　　助言者は相手が判断を下す前に全ての選択肢を探る

　　各案を実行した場合に最も起きそうな結果は何かを話し合う

　　対話を心がけ、各案の長所と短所を比較、評価する

　　仮定の話をし、取るべき行動に焦点を当てる

話の途中で何度も間を取り、相手が助言を快く受け止めているか、

論拠にどれぐらい納得しているか、様子を見る

　　暗黙の前提、くすぶる懸念、未解決の疑問を一緒に掘り起こす

　　影響を予測できない場合は「わからない」と答える事が望ましい事を認識する

　　詳しい行動プランを立てるには、往々にして念押しが欠かせない

　　前進に向けてどう行動するつもりかを問い質してみる

　　解決策を実行し、結果を知らせに来るよう背中を押す

（５）第五段階：助言内容を実行に移す

　　助言は条件付きの暫定的なものとして扱う

　　指導、行動、学習、更なる指導のサイクルを繰り返す

　　新たな情報が得られたりしたら、必要なら追加の助言も行う

　　自分のこれまでの取組みやその成果を助言者に伝え、関係を深める

　　助言者はこの段階での積極的な関与は避ける

主体的に前進すべきと相手にはっきり伝える

重視しているのは、助言者は「なぜその行動をとるのか」、もらう側は「どう仕事をやり遂げるのか」

助言の各段階における留意点：第三段階～第五段階（ハーバードビジネスレビュー2016年2月号）

最後にまとめとして、

　　匠の域に達した人は、単に知見をやり取りするだけでなく、創造と協働を実践する

　　双方が、問題をより良く理解して打開の為に有望な方法を編み出せるよう努力する

僕も以上の点に留意して今後も中小企業診断士として活躍していきたいと思います！

どうぞ本年もよろしくお願いします。